海尔集团:建设平台化组织的三大挑战和基本路径

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今天是治理思惟自我升维第9天

平台化的关键是经营理念的改变,必需将“客户化”理念贯穿于组织系统设计全过程。



培植平台化组织的三大挑战


“平台化”成为近期一个新的热点治理词汇,有的企业甚至提出“无平台,不企业”、“不搞平台化只有绝路一条”,似乎要把组织平台化上升到一种“不做就会死”的高度。


平台化是企业组织变革的趋势,这种“势”一旦起来,将在必然时期内将很难被打破。今朝组织平台化仍然处于索求阶段,尚未达到成熟的状况。考虑到国内企业经验三十多年的成长所形成的治理惯性,工业时期传承下来的组织治理模式,若是实现这种变革,企业家必需要做好直面重重挑战的预备。



直面“破”与“立”的挑战。平台化组织是围绕客户需求竖立起来的一种快速响应系统,是一种变革而非简练的优化。在此过程中,“破”的难度要远弘远于“立”。从海尔几年下来的平台化组织变革实践中可以看到,去除中央层,经由小微化、创客化解决延伸客户需求触角、由被动指令式向主动迎合式的转化问题,总部实现的是处事与资源撑持角色定位。这种模式可以说是一种“伤筋动骨”的变革。能做到这一点,首先需要企业家的风格与勇气。在既有组织框架下,企业是否能够促动各方角色定位的改变,打破现有的本能界线亲睦处式子,是决意平台化组织变革成败的核心。


直面“僵”与“活”的挑战。“势”的把握与“惯性”的打破,对企业而言难度是一样的。所谓治理惯性,即耐久以来所形成的一种治理脑子脑壳和治理模式定式。纵观中国企业的成长历程,在经验野蛮成长阶段后,慢慢迈入到了规范化治理阶段,也即治理模式根本定型——严谨的组织组织,标准的生意流程,严谨的治理轨制等等,“安分守纪”成为常态化的工作体式,长久下去将逐渐变得僵化,若是没有持续优化机制跟进,在必然水平上就会导致企业损失活力和无邪性。平台化组织恰恰就是要解决这个问题,在最洪水平上激活组织效率。如斯以来,似乎就会发生不得不面临的矛盾:无邪性与既有机制之间的辩论若何解决。


直面“统”与“分”的挑战。无论回收何种组织模式,都必需要围绕一个根本命题:企业存在的价钱。企业价钱定位是贯通所有经营治理活动的主线,也是组织落实的主线。统与分的问题,就是要解决方针、活力、效率三者之间的平衡性问题。从学理上来讲,三者之间是一致的,不存在根基辩论,然而从实践上就会带来多少狐疑,例如组织单元之间的分工和定位问题,管控力度的大与小问题,优点分配机制问题等等。


实现平台化组织的根本路径


平台化组织在形式上具有多样化特点,企业构建需要遵循的核心理念是“形散神凝”,如前所述,平台化组织是以分工为前提、以客户为中心的系统。从实现的根本路径上来讲,理当把握住三个要点。


一是经营理念的改变。“客户化”必需要贯穿于组织系统设计全过程。典型模式如下图所示:



对内而言,客户化是指视同组织单元、员工为内部客户,以知足内部客户的需求为组织设计的根本理念。在具体落实过程中,“共享中心”模式可以作为此种理念的诠释与参照。以华为为例,经由人力资源共享处事中心、财务共享处事中心、IT共享处事中心、全球手艺撑持中心、投标共享中心等的打造,将事务性、处事性等相对辅助性的本能集中到“中心”,面向全公司供给处事,经由对事务工作的集中处理提高效率和专业化水平,最洪水平知足员工需求。


对外而言,客户化是指竖立与多方相关优点主体,包括最终客户、上游供给商、合作伙伴、社会资源等的“零距离”关系。这就要求企业竖立适度无邪的机制,尤其是要授予前方人员必然的无邪性和抉择自立权,并且经由必然的激励约束机制提高前方人员的主动性和创造性。在此景遇下,就要实现由传统的优点合营体向事业合营体的改变。例如,对于若何改变企业与员工关系问题,在平台化组织模式下,必需要扭转“企业给员工发工资”为“员工主动挣工资”。海尔的小微化治理实践对企业具有典型的借鉴意义。


二是协同关系的改变。在平台化组织中,协同的根本概念有两个:一个是BP(Business Partner),一个是SP(Service Partner)。


从BP生意伙伴上来讲,就是要增加不合治理部门之间的交叉和深入水平,打破原有的各干各事、彼此之间生意不熟悉的状况,如斯才能真正发现内部客户的需求,实现互相渗透、互相撑持。以人力资源治理为例,尤里奇提出的人力资源三支柱模型即明确了人力资源专业部门在企业中的价钱定位和工作体式,即现在对照火的HRBP的应用。


从SP处事伙伴上来讲,更多是指企业总部的价钱定位。平台化组织模式下,为有效促进生意单元的活力与效率,就要求企业从一个管控者角色向处事者、资源撑持者角色改变,在此景遇下,传统组织模式下的方针规划式治理——下方针、定例划、看管实施、沟通反馈,或许一杆事实的本能式治理,都将受到变革冲击。SP概念落地的关键,我们借鉴市场的概念——供方、求方和资源三个根本要素,就是要识别内外部客户需求、谁能够知足这些需求、企业能够供给什么资源。以企业内部为例,我们让一线听得见炮火的人做抉择,企业就要实时供给弹药装备,而不是让一耳目员仅仅充当“伺探兵”,发现敌情报告批示部后,等批示部拍板后再决意送什么物资。又如企业外部,以海澜之家为例,实质上搭建的是线下实体发卖平台(门店),任何相符式子质量要求的服装均可进入到门店发卖,这样既解决了自身产能不足或投入过大的风险问题,又充实带动了服装生产企业的发卖,同时知足消费者个性化需求,如斯就打通了供给商(服装厂)-企业(门店)-消费者之间的关系,有效解决了供求平衡和各方优点问题。



三是组织模式的改变。在进修海尔组织变革实践过程中,要经常从不和考虑这个问题:平台化组织形式是否就是海尔模式?恰是因为今朝的平台化组织还未形成常态化应用,划小经营单元、自立经营体、创客化等似乎都可以用来注释平台化组织,所以很难下一个严谨的结论。


这里我们可提炼出两种组织模式:“百货市肆模式”和“投资公司模式”。


做一个形象的譬喻,百货市肆模式就是企业盖了一座百货大楼,里面有多数经营区,把这些经营区承包或许出租出去,所有人负责的是大楼的运营,比如消防安保、水电气,以及对经营区的治理;承租人负责的是在许可局限内经营区的自立经营。承租人可以是企业方的人,这种关系叫做责任落实,包产到户;也可以是企业外的人,这种关系叫做不求所有,但求所用。回到企业组织模式,典型特征是:企业构建统一的治理平台,供给统一的资源撑持,适度摊开经营自立权,让生意单元知足客户多样化、个性化需求。如斯以来,经由统一化的治理模式,无邪性的资源调配,自立性的经营抉择,实现多方优点共赢。


所谓投资公司模式,就是企业搭建一个对内外相对开放的立异平台,只要知足公司生意成长要求或许盈利要求的项目,均可纳入到这个平台中,企业负责供给需要的资金、行动设备、原材料甚至人力等资源的撑持,并经由必然的优点分享机制,例如提成、股权、众筹等,实现共赢。与一般的“孵化器”不合的是,此种模式下,立异更多的是围绕内外部客户需求,由员工甚至是企业之外的人自立挖掘发生而非指令式。在立异过程中,企业的定位是一个处事者和撑持者,立异者定位于自立经营实体,与自身优点绑缚并对事实负责。具体到企业组织模式,典型特征是:构建创客化的组织单元,或许开放式的立异治理机制,企业负责立异项目的评估及资源投入,立异者负责提出项目需求以及项目的设计与实施,由企业和立异者共享收益。


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