阿里大牛:你必须要具备的“结构化思维”

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在平时工作中,我们时常会碰着这样的景遇,有的人讲事情逻辑非常杂沓,列举了多少事项,却把握不到重点,无法把一件事情说清楚。


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这种脑子脑壳杂沓是典型的穷困组织化脑子脑壳的示意。组织化脑子脑壳非常首要,不单仅施展在表达上,也施展在在我们理会问题的过程中。具备组织化脑子脑壳,才能将问题理会地更周全、更深刻。


什么是组织化脑子脑壳?


那么事实是什么是组织化脑子脑壳呢?简练来说,组织化脑子脑壳的定义就是:逻辑+套路。


表达要有逻辑


所谓逻辑是指我们的组织之间必需是有逻辑关系的。例如,你说话的时候用“第一、第二、第三”这个逻辑顺序是合理的,然则,用“第一,第二,第四”就会显得很新颖。


当然,即使你用了”一、二、三”,也不一定就意味着你的内容有逻辑关系。


想让内容有逻辑关系,我们要学会四种组织思惟的逻辑关系:

  • 演绎(因果)顺序:“大前提、小前提、结论”的演绎推理体式就是演绎顺序。比如,经典三段论:所有人都要死,苏格拉底是人,苏格拉底要死。

  • 时间(措施)顺序:“第一、第二、第三”,“首先、然后、再者”等,多少的时间顺序同时也是因果顺序。

  • 空间(组织)顺序:“前端、后端、数据”,“波士顿、纽约、华盛顿”,化整为零(将整体分化为部门)等都是空间顺序。

  • 水平(首要性)顺序:比如“最首要、次首要、不首要”等。


实际上,所有的逻辑关系都在这四种顺序之内。只要我们的思惟和表达在这四种逻辑顺序之内,就是有逻辑的,否则就会显得没有逻辑性。


干事要有套路


套路是指我们解决问题的体式论,这个也非常首要。比如,5W2H 理会法就是一个非常好的,可以匡助我们理会问题的一个”套路”。


试想一下,面临任何一个问题,你都能从 Why、Who、When、Where、What、How 和 How much(如下图所示),七个方面去思虑。


是不是比不知道这个体式论的人,用点状的思虑,5W2H 理会法就周全得多。

例如,我们在对问题域进行理会和领域常识提炼的时候,就可以用上 5W2H。


5W2H 模型给出了具有指导意义的约束,要求我们提炼的领域常识必需具备模型的六个要素。


这就好比两位侃侃而谈的交谈者,因为有了确定的主题与话题界线,一场正本是漫无目的山林山人似的闲聊就变成了一次深度交流的专题高端对话。

逻辑是一种能力,而套路是体式论,是经验。逻辑是道的器材,而体式论是术的器材。二者都很首要,只有熟练的把握二者我们才能更好的进行组织化思虑。


若何进行组织化思虑?


逻辑性和体式论是组织化脑子脑壳的底层,那么若何进行组织化思虑呢?这也是有体式论的,总的来说是有两个措施,首先是“竖立中心”,然后再进行“分化”。


竖立中心


竖立中心也就是要定义清楚要解决的问题,要明确方针。这是我们组织的顶层节点,也是一种以终为始的思虑体式。也就是说,我们首先要搞清楚 Why,然后再进行 How。


竖立中心有两种体式:

  • 自上而下:适用于问题对照明确的景遇,我们只需要找到问题的核心要素即可,然后进行展开即可。

  • 自下而上:对于问题不足明确的景遇,我们需要对多种杂沓的内容,进行分类、剪枝、归纳汇总成一个中心。


竖立中心常日不会是一次成型的,跟着对问题懂得的改变,对中心的抽象也会进行响应的调整。


不合的抽象层次其面临的问题宽度是不一样的。具体要用哪个层次的抽象作为“中心”,要视具体景遇而定。


比如面临“系统 Bug 多”的问题,向上抽象是“提升代码质量”,向下抽象是“增加测试”,都可以作为中心,选择哪个为中心取决于你当前要解决的问题是什么。

组织化分化


确定完中心之后,我们需要构建一个组织,使用组织化的脑子脑壳对问题进行分化。


分化的策略就是我们上文提到的四种逻辑顺序,即演绎顺序、时间顺序、空间顺序和水平顺序。


在做空间分化的时候,要留意知足 MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive,互相自力,完全穷尽)原则。


比如我们要对衣服进行分类,若是按照时令和风格进行分类,就会展现互相重叠,并且不克穷尽的景遇,也就不知足 MECE。这种分类是逻辑杂沓的。

我们可以按时令分:春秋装,冬装,夏装。除了这三类之外,没有其他时令了,这个就是「不漏掉」。

组织化脑子脑壳应用


若何落地新团队?


想象这样一个场景,你刚刚入职一家新公司,或许转岗到一个新团队,作为一个手艺人,你将若何落地开展你的工作呢?


这里,我们就能用上组织化脑子脑壳来帮我们理清思路,从而有条不紊的开展工作了。


我们要知道对一个企业来说,核心要素无外乎就是生意、手艺和人,也就是说这三个要素是我们要竖立的中心。


基于这个中心,我们可以进行进一步拆解,形成子组织。然后对子组织再进行理会找到应对策略。


这样一步步递进,我们就已经在用组织化脑子脑壳解决若何落地新团队的问题了。

①熟悉生意


熟悉产品:任何一个团队都有自己要负责的产品,申请一个测试账号去用一下产品,是熟悉产品对照好的体式。


熟悉流程:任何生意都有自己的生意流程,而生意流里面最核心的是信息流。我们可以经由人员采访,熟悉关键节点的信息输入和信息输出;可以画一些泳道活动图,理清楚系统的首要角色,以及他们之间的交互关系。


客户走访:经由走访客户,我们可以加倍获得生意的第一手资料,加倍切近生意和客户诉求。


②熟悉手艺


熟悉系统架构:可以让团队的手艺人员介绍下他们当初系统设计和架构的思路。


熟悉领域模型:检察关键的核心表组织和系统 API,这样可以快速熟悉系统的领域模型。


熟悉代码组织:下载系统工程,熟悉整个工程组织和模块职责。以一个首要的流程为脱手点,阅读代码,看清楚核心的执行逻辑。做一个小需求,把握相关的流程和权限。


③熟悉人


熟悉组织组织:检察公司的组织树,知道公司或许是若何运作的,以及哪些是KP(Key Person,关键人)。


比如,一个典型的电商公司会包括产品部、运营部、发卖部、手艺部、人力资源部、财务部、法务部等。


熟悉人员角色:熟悉公司都有哪些岗位,以及各岗位的职责局限。


拜山头:找到和自己工作互相存眷的岗位人员,比如产品和运营。积极和他们沟通,向他们请问生意问题,多多交流。


这样一方面可以竖立更好的人际关系,另一方面也可以更快地熟悉生意。


打造极客文化


我比来刚刚转岗到新部门,新部门的老板抛给我一个命题:若何匡助手艺团队打造极客文化?


这个问题的中心很明确,接下来,看看我是若何使用组织化脑子脑壳来解这个问题的。


首先我们从空间顺序进行分化,也就是打造极客文化,我们可以去做哪些事情。

空间顺序分化


确定完要做的事情,我们还可以按照时间顺序对若何落地这些事情进行分化。

时间顺序分化


这样把按照这两个维度进行组织化拆解的方案给到老板,老板就会很清楚地知道你的规划和落地策略了。


若何做晋升述职


在阿里巴巴已经做了好几年的晋升评委,发现多少同窗都缺乏组织化脑子脑壳,冗长的 PPT 里,却不克把价钱说清楚,不克把推导过程说清楚。实际上,我们需要有一些体式论来指导我们进行关键述职。


接下来,我首要说一下述职中存在的两个典型问题:“列举事情”和“价钱的背后”。


①列举事情


对自己做过的事情进行简练列举,或许你切实做了不少事情。然则不克施展你对问题思虑的深度和做这个事情带来的价钱。


这样的述职很难打动评委,更组织化的表达应该是:“提出问题,定义问题,理会问题,解决问题,最后是瞻望未来”。


这是一个经典的表述问题的组织,也是麦肯锡介绍的问题解决的框架。

相同的框架还有 Zoom in/Zoom out。 我们说事情时,应该像片子镜头一样,先从远拉近,再由近拉远。


Zoom in 是先从宏观背景起头,首先让人人知道你的事情发生的背景,为什么这事首要?然后讲到具体细节,怎么做成的?解决了什么问题?背后的思虑是什么?


最后 Zoom out,再从细节调回到整体,事实是什么,带来的客户价钱是什么,你对未来的思虑是什么。


②价钱的背后


把价钱说清悲凄实很首要,正所谓:路走对了,就不怕远。若是你连价钱都不明确,后背做的再多也是白搭。然则,仅仅阐述价钱也是不足的,会让人感受你有邀功之嫌。


比如你说:“我主导研发的风控系统把公司的坏账率从 5% 降低到 2%”。这样的表述是不足的,你还需要把价钱背后的过程和思虑说清楚。


对于这个事实,评委或许会问:

  • 之前为什么那么高?

  • 为什么你的体式可以降低?是若何归因的?

  • 具体解决了什么问题?

  • 是否可以总结出一套法子,往后别人也能用这个法子解决这些问题?


若是你在评委提问之前,就能对这些问题进行深入思虑和适当呈现。那么你就是既有事实又有过程了。


经由这些案例,我们可以看到具备组织化脑子脑壳,可以匡助我们快速的理清处理问题的思路,提升工作效率。


经常锤炼组织化脑子脑壳,可以极大的提升我们职场竞争力,让工作有条不紊,事半功倍。


作者:张建飞

编纂:陶家龙、孙淑娟

出处:转载自微信公家号:从码农到工匠(ID:craftsman_frank)

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