约翰科特:“领导变革之父”哈佛最年轻终身教授

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今天是治理思惟自我升维第46天!

变革涉及多少的常识,而且变革中的一些措施有很高的可预见性——然则,关系、耐性和沟通的浸染永远都不应被低估。

——约翰·科特


一、开篇:


本篇介绍的治理巨匠是约翰·科特,他被称为“领导变革之父”,领导与治理,领导力的成长与打破,以及领导变革,在这位治理巨匠的授课、写作和演讲中,分享给了全球的治理者,并被大多数人所认可。本篇将介绍约翰·科特治理思惟理论中,“领导与变革”理论的魅力所在。



二、巨匠简介:


约翰·科特(John P. Kotter)1947年出生于美国圣地亚哥,先后就读于麻省理工学院及哈佛大学,1972年起头执教于哈佛商学院,1980年,33岁的约翰·科特成为哈佛商学院的终身教授,和我们之前讲的“竞争计策之父”迈克尔·波特,一路成为哈佛历史上此项殊荣的最年青年头得主。


约翰·科特是领导力的巨匠,世界顶级企业领导与变革领域最权势的代言人,他的核心治理思惟是“领导与变革”。2008年,“哈佛商业谈论中文网”将科特教授评为对中国现代商业思惟和实践有着遍及影响的6位哈佛思惟首脑之一。


三、首要著作:


约翰·科特的写作生涯始于20世纪七十年月,代表作有《变革的力量》(A Force for Change,1990)、《企业文化和经营业绩》(Corporate Culture and Performance,1992)、《新规定》(The New Rules,1995)、《领导变革》(Leading Change,1996)、《松下领导学》(Matsushita Leadership,1997)、《领导者应该做什么》(What Leaders Really Do,1999)、《变革之心》(The Heart of Change,2002)、《冰山在融化》(Our Iceberg is Melting,2006)等等。


值得一提的是,《领导变革》一书中,约翰·科特勾勒出成功变革的八个措施,具有极强的可把握性,已经成为全世界司理人的变革指南。而在《冰山在融化》一书中,约翰·科特阐述变革精神的首要意义,并指出:无论是企业照样个人,在生活空间日益压缩,市场空间日渐萎缩的当下,唯有摒弃旧概念,寻找新视角,以不懈的变革精神,来斥地新的生存空间,才是独一的生存之道。


约翰·科特的著作已经被翻译成50多种文字,销量过切切册。


四、治理思惟:


约翰·科特的“领导与变革”治理思惟,除了经由大学的传授工作和著书立说撒布和分享外,还经由演讲进行分享。约翰·科特作为享誉全球的演讲家,他曾为数十家,包括花旗集体、百事可乐、通用电气等世界顶级企业,供给过演议和咨询处事。


约翰·科特的演讲,极富领导者的传染力,不单激发听众的积极性,还经由演讲中的互动讨论,增加听众的介入感。大量雄厚的演讲展示体式,加上诙谐感和戏剧化究竟,让约翰·科特的演讲大获成功。



传授、写作和演讲是约翰·科特治理巨匠生涯的三驾马车,它们奠定了约翰·科特在“领导和变革”治理思惟方面弗成摆荡的首要地位。


约翰·科特治理巨匠生涯的起点是研究治理者的行为,在转向对领导力的研究之前,科特写了大量有关综合治理学的文章。他认为,治理者能否进行有效治理,很洪水平上取决于他们能否与他人竖立某种关系。


五、领导与治理


约翰·科特致力于“领导”与“治理”的界定,并指出两者之间的四大区别:


第一,治理者在特准时间框架内做规划和预算(相当于动作纲要),领导者则发生未来的前景和实现该前景的计策。


第二,治理者关心组织和人员配备(成长人际收集),领导者经由传达前景使人人协调一致。

第三,治理者监测事实和解决问题,领导者激励世人,使人人布满热忱和斗志。


第四,治剃头生必然水平的可预见性和秩序,领导则发生变革。


经由以上对领导和治理的不合本能的列举,约翰·科特得出了精炼的结论:领导未必优于治理,也未必可以庖代治理,要获得成功,真正的挑战在于将强有力的领导能力和治理能力连络起来,并使两者互相制衡。若是搅浑“领导”和“治理”这两个概念及其目的,会导致对高层领导的过度倚重以及治理上的误差。


约翰·科特进一步指出:领导和治理都很首要,而今朝时代更需方式导。具体到某一个企业,多洪水平上需方式导和多洪水平上需要治理,则要看该企业所面临处境的复杂水平。


约翰·科特的一句耳熟能详的名言,对领导和治理的关系做了总结:“取得成功的体式是75%~80%靠领导,其余20%~25%靠治理,而不克反过来。”


这句话道出了领导与治理之间的辩证关系:领导和治理是两个互不沟通但又互为补充的行为系统,在日趋复杂和变化无常的商业社会中,这两者缺一弗成,都是取得成功的必备前提。


六、变革领导力的八个措施


约翰·科特最首要的是变革领导力的八个措施,并强调变革领导力的这八个措施,是耗时且极端复杂的流程,它包括:


1、竖立更强的紧迫感:

负责考查市场和竞争实际,明确并讨论危机,包括潜在危机或首要危机,在危机紧迫感的驱动下,考试竖立强有力的领导联盟。


2、成立指导联盟:

组织一个强有力的领导联盟,鼓励这支军队协同作战。


3、形成前景和计策:

竖立前景规划以指导革新法子,形成策略以实现前景规划的方针。


4、撒布变革前景:

用所有或许的前言手段把新的前景规划策略传达下去,用领导联盟的亲自实例,教育团队养成新的行为习惯,授权他人按前景规划行事。



5、授权员工动作:

授权的目的是,鼓励团队成员承担风险,并引进有利于变革的非传统概念和行为,最终目的是为了消弭革新障碍,让新的前景规划策略能够形成机制和组织,实现变革。


6、创造近期功能:

实现那些改善,必然并奖励介入改善的团队成员,巩固改善功能并进行更多的革新,行使提高的诺言,来革新那些不适合前景规划的机制、组织和政策。


7、巩固功能并履行更多的变革:

聘用、提升和培养能够完成前景规划的人员,用新的工程、主题倾向和革新者来从新激励革新进程。


8、深植变革于文化中:

将取得的变革功能,与企业文化连络,竖立能够确保领导的顺利成长和交替的机制,并确保斥地的新机制,持续成长和传承下去。


以上八个措施必需依顺序执行,否则成功机会非常微小。


七、总结:


约翰·科特提出的“领导与变革”治理思惟,清楚准确的将领导与治理区分隔来,让治理者明确自己在什么景遇下执行治理,什么景遇下进行领导。并具体介绍了变革领导力的八个措施,实现了“领导与变革”的可规划和可把握性。


约翰·科特的治理思惟,让领导与治理了了化,让企业制订未来的成长和规划时,有了稳步推进的思惟保障。


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